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Die Kolumne – Bonus zahlen richtig gemacht

21. Januar 2010

Die Produktivität vieler Belegschaften hat wegen der Krise arg gelitten. Das wird zunehmend teuer. Hier ist Hilfe: Sie müssen Ihre Leute nur fachgerecht manipulieren, damit die Leistung steigt. Sagen Verhaltensforscher.

Die Sache ist im Grunde prima. Deutschlands Unternehmen haben trotz stark nachlassender Geschäfte in der Rezession auf große Entlassungswellen verzichtet. Danke. Nur hat das jetzt die unschöne Begleiterscheinung, dass die Produktivität der Belegschaft arg geschrumpft ist. Während etwa in den USA die Pro-Kopf-Leistung dank monatelanger Massenentlassungen hochschoss.

Das muss für die Deutschen betriebswirtschaftlich kein Drama sein. Immerhin waren sie vor der Krise ja kostenmäßig besser als unbedingt nötig aufgestellt. Im ein oder anderen Unternehmensfall könnte ein schneller Produktivitätsschub allerdings dringend nötig werden, um den Laden am Leben zu halten.

Deshalb kommt hier Hilfe für akute Notfälle. Eindrucksvollen Tests von Verhaltensforschern zufolge müssen Sie als Arbeitgeber lediglich den richtigen Bonus unter neu formulierten Bedingungen in Aussicht stellen. Und Sie werden staunen, was für Produktivitätsschübe eine kleine Manipulation auslöst. Ein regelrechtes Wachstumsprogramm für Deutschland.

Es spricht einiges dafür, dass der Bonus etwas ungerechtfertigt in Verruf geraten ist. Nur weil Banken damit reichlich plump umgehen. Dass es nützlichere Varianten gibt, lässt eine Studie von Tanjim Hossain aus Toronto und John List aus Chicago vermuten.* Die beiden Forscher haben versucht, eher unkonventionelle Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomie zu nutzen und die Sache mit der Belohnung in einem realen Feldexperiment zu testen, mit richtigen Menschen.

Zu diesem Zweck beobachteten die Ökonomen über sechs Monate zwischen Mitte 2008 und Anfang 2009, wie sich verschiedene Bonusvarianten auf eine weitgehend standardisierte Leistung der Mitarbeiterschaft von Wanlida in Nanjing auswirkten – einer Hightechfirma, die in China insgesamt 20 000 Leute beschäftigt. Wobei dann mal das Team des, sagen wir, Herrn Hu eine Prämie bekam, wenn es in einer Stunde mehr als 400 Einheiten eines Produkts herstellte, und mal das Team von Herrn Li (Namen geändert); oder die Prämie wurde zum besseren Vergleichen für ein und dasselbe Team mal wochenweise ausgeschüttet, davor und danach aber nicht.

Erste Erkenntnis: Es reicht bereits, Beschäftigten eine völlig leistungsunabhängige Gratifikation von 320 Yuan über vier Wochen zu geben, damit die Mannschaft einen Zahn zulegt. Was zumindest aus Arbeitnehmersicht eine sehr sympathische Art von Bonus ist. Ergebnis Nummer zwei: Wenn die Prämie direkt daran gebunden ist, die Produktion zu steigern, schnellte die Produktivität in Spitzentestgruppen um 12 bis 18 Prozent hoch. Das Erstaunlichste war jedoch das Ergebnis einer kleinem Variation der Bonusfestlegung. Dabei wurde das Geld nicht als Belohnung für den Fall in Aussicht gestellt, dass eine bestimmte Produktion erreicht wird. Die Prämie wurde sofort und sozusagen prophylaktisch gewährt – musste dafür aber zurückgegeben werden, wenn das Ziel verfehlt wurde. Kleiner Unterschied, große Wirkung: Unter drohendem Entzug lag die Produktivität noch ein Prozent höher als im Belohnungsfall.

Das Ergebnis wirkt umso bemerkenswerter, als die kleine Nuance für den Arbeitgeber keinen Yuan mehr kostete. Der Unterschied lag lediglich in der Formulierung des Anreizes.

Die Forscher prüften dazu noch, ob der höhere Ausstoß höhere Fehlerquoten auslöste: negativ. Die Aktion war für Wanlida ziemlich profitabel. Unter alter Produktivität hätte das Unternehmen fast 70 000 Yuan für zusätzliche Kräfte ausgeben müssen, um auf das Produktionsniveau zu kommen, das via optimal formulierte Prämien von den Testpersonen erreicht wurde. Die Boni, die dazu nötig waren, kosteten dagegen weniger als 65 000 Yuan.

Was dahintersteckt, nennen Verhaltensökonomen Verlustaversion. Der Mensch strengt sich mehr dafür an, eine Summe Geld nicht abgeben zu müssen, als dafür, eine womöglich höhere, aber unsichere Summe zu bekommen. Und das einmalige Experiment von Hossein und List scheint zu belegen, dass dies gewinnbringend umsetzbar ist; nach alter Ökonomenlehre dürfte nur die Höhe des Anreizes zählen, nicht die Formulierung. Der Eifer, das Geld nicht wieder zu verlieren, fällt dem Experiment zufolge noch höher aus, wenn als Zielgröße die Produktion des gesamten Teams fixiert wird. Dann will niemand schuld sein, wenn alle verlieren, so die beiden Ökonomen. Ein zusätzlicher Anreiz.

Hoher Bonusverlustdruck

Jetzt kann es natürlich sein, dass der Chinese mehr Spaß an solcher Art Experiment hat als die ohnehin stark verschlankte Belegschaft in Herne. Es wäre auch nicht gut, wenn alle deutschen Unternehmen gleichzeitig damit anfingen. Im Moment fehlt es ja insgesamt eher noch an der Nachfrage. Da hilft es wenig, die womöglich einzeln eingehenden Restaufträge unter hohem Bonusverlustdruck schneller abarbeiten zu lassen. Die Belegschaft würde sich den Rest der Zeit nur noch mehr langweilen, und wir müssen wieder Kurzarbeitergeld mitbezahlen.

An sich hat die Sache aber etwas Reizvolles. Kaum auszudenken: Wenn deutschlandweit jetzt verhaltensökonomisch austarierte Bonusangebote ausgeteilt würden und das so gut klappte wie bei Wanlida, wäre die Hälfte des gesamtwirtschaftlichen Produktivitätseinbruchs von gut zwei Prozent 2009 schon wettgemacht. Da würden die Amerikaner staunen.

Übrigens haben Wissenschaftler gerade herausgefunden, dass Unternehmenschefs mit Militärerfahrung aggressiver in Finanzprodukte investieren. Was in der Regel unproduktiv endet. Noch ein Grund für mehr Frieden. Aber das ist eine andere Geschichte.

* „The Behavioralist Visits the Factory: Increasing Productivity Using Simple Framing Manipulations“, T. Hossain, John A. List, NBER Working Paper 15623, Dezember 2009.

fricke.thomas@guj.de


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